Die Entscheidung über Erfolg oder Misserfolg einer Transition fällt schon
in der Due Diligence, also der Phase im Ausschreibungsprozess, in der
die Anbieter genau unter die Lupe genommen werden. Welche Stärken
zeichnen die Provider aus, und wo liegen mögliche Schwächen? Wer
sich an dieser Stelle nur auf die „hard facts“ konzentriert, der begeht
bereits den ersten Fehler. Denn bei aller Berechtigung, die die Analyse
der wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen
Verhältnisse der Anbieter hat, sind es in der Praxis oftmals weiche
Faktoren, die sich positiv oder eben auch negativ auf die Transition
auswirken, wie beispielsweise laufende Restrukturierungen oder Merger
in der Providerorganisation. In die Bewertungsmatrix sollten daher
unbedingt auch Kategorien wie „Anbietercharakter“ aufgenommen
werden. Hier wird genau erfasst: Stehen sich Anbieter und Auftraggeber
auf Augenhöhe gegenüber? Stimmt die Chemie zwischen den
Beteiligten? Und passt die Unternehmenskultur des Providers zum
Auf Auftraggeberseite gibt es im Vorfeld der Transition zu erledigende
Hausaufgaben, die über die Vorbereitung einer geschickten
Verhandlungstaktik hinausgehen: Die Retained Organisation als
steuernde Schnittstelle zwischen Provider und Unternehmenseinheiten
muss – neben einem dedizierten Projektteam für die Transition und
Transformation (T&T) – frühzeitig stehen und die Führung übernehmen.
Sie ist diejenige, die während der Vertragslaufzeit mit den Ergebnissen
aus T&T leben muss und sollte daher so früh wie möglich aufgebaut und
vor allem handlungsfähig im Transitionsprojekt gemacht werden. Eine
ihrer Aufgaben besteht auch darin, dafür zu sorgen, dass der bisherige
Provider in die Transition mit eingebunden wird, damit der Exit geregelt
abgewickelt werden kann. Idealerweise ist das Projekt spiegelbildlich
zum Neu-Provider organisiert, so dass inhaltliche Themen gemeinsam
bearbeitet werden können.
Häufigste Hürden: Führung, Termine, Menschen
Zahlreiche T&T-Projekte in der Vergangenheit haben gezeigt, dass es in
Unternehmen immer wieder dieselben Hürden sind, die es während der
Transition zu nehmen gilt: Fehlende Führung, nicht haltbare Termine,
Konflikte im Team und häufig auch: Beistellleistungen des Kunden.
Der neue Provider nimmt die Führungsrolle im Projekt nicht wahr
Der Erfolg eines Transitionsprojektes hängt maßgeblich davon ab,
inwieweit der Provider seine Rolle als Projektverantwortlicher
übernimmt. Er ist verantwortlich für die Erstellung der Konzepte, für die
Implementierung der Systeme, für die operative „Readiness“ und
schließlich für die Migration. Der Kunde stellt typischerweise
Informationen wie Schnittstellendokumentationen, testet und führt
Abnahmen durch. Um die Transition erfolgreich abzuschließen, muss der
Provider also nicht nur seine eigenen, sondern auch die Leistungen des
Kunden planen und steuern, das heißt: Die Führungsrolle übernehmen.
Nicht selten jedoch liegt ein valider Projektplan erst nach mehreren
Monaten eines bereits laufenden Transitionsprojektes vor. Oder die
Termine von Meilensteinen bzw. Deliverables verschieben sich
regelmäßig. Nach hinten, versteht sich.
Diese Führungslosigkeit hat unterschiedliche Ursachen: Das können
Defizite im Projektmanagement-Framework sein, gegebenenfalls
gepaart mit einer schwach ausgeprägten Führungskompetenz auf
Seiten des Providers. Oder die mangelnde Einbindung des Provider-
Projektleiters in die Vertragsvorgaben und als Folge davon unrealistische
zeitliche Ziele. Es kann sich aber auch schlicht um
Ressourcenknappheit, auf Kunden- wie auf Providerseite handeln.
Auch wenn der Provider die Führung übernehmen soll, muss man immer
im Hinterkopf behalten, dass es im ureigenen Interesse des Kunden ist,
die Transition zum Erfolg zu bringen. Eine reine Konsumentenhaltung
des Kunden wäre hier blauäugig bis fahrlässig und würde über kurz oder
lang zum Scheitern – nicht nur der Transition, sondern auch der
angestrebten Auslagerung des Betriebs – führen.
Folglich kann und muss der Kunde strukturell und methodisch
unterstützt werden, wenn es erforderlich ist – meist mit Themen aus
dem kleinen Projekt-Einmaleins:
• Die Meilensteine / Deliverables sind klar formuliert („Konzept ist
abgenommen“) und es ist für die Einreichung zur Abnahme ein
entsprechender Termin gesetzt.
• Die gesamte Transition ist in Phasen gegliedert und mit
Hauptmeilensteinen versehen, während nur die jeweils nächste
Phase im Detail geplant ist.
• Das Projekt-Reporting orientiert sich an den kundenüblichen
Templates und Vorgaben.
• Die formalen Vorgaben für Dokumentationen, wie Dateinamen,
Versionierung, Inhaltsstruktur orientieren sich an den
kundenüblichen Templates und Vorgaben.
• Ein Projekt-Support zum Aufsetzen der Planung, Tracken der
Aktivitäten und für das Reporting wird eingesetzt.
Darüber hinaus muss die Projektinitiierung explizit geplant werden.
Idealerweise sind die ersten Schritte schon in der Due Diligence
festgelegt.
Die Termine des T&T-Leistungsscheins sind nicht haltbar
Wer hat an der Uhr gedreht? Trotz sorgfältiger Planung und Vorbereitung
ist es am Ende immer die Zeit, die im Projekt davon zu laufen droht.
Wichtig in solchen Momenten: Das Hauptziel im Fokus behalten. Im
Falle der Transition ist das die technische Migration, die termingerecht
abgeschlossen werden muss.
Es empfiehlt sich, den T&T-Leistungsschein nicht mit Terminen zu
überfrachten, sondern nur die wesentlichen Ziele zeitlich festzulegen
(z.B. „Go Live des Systems xy“). Die weiteren dafür notwendigen
Vorergebnisse, wie Abnahme Migrationskonzept, Abnahme
Implementierung der Security oder erfolgreiche User-Acceptance-Tests
sind nur inhaltlich, aber nicht terminlich beschrieben; dies erfolgt mit
dem Transitionsplan.
Sollte dann zum Beispiel der Go-Live des Systems oder Services nicht
termingerecht erfolgen, geht diese Verzögerung kommerziell zu Lasten
des Providers, da die wenigen Termine mit einem Auszahlungsplan und
gegebenenfalls Pönalen versehen sind und formal ein vertraglicher
Change erfolgen muss.
Auch wenn das Kundenprojektteam kooperativ agiert, muss das
Kundenmanagement in der kommerziell-vertraglichen Thematik
möglichst hart bleiben (es sei denn, der Kunde ist mit seinen
Beistellleistungen im Verzug): Schließlich ist der Provider in der
Verantwortung die Transition erfolgreich zu führen.
Das Team muss sich einspielen
Wo Menschen zusammentreffen, gibt es Reibungen. Gerade dort, wo
leistungsorientiert gearbeitet wird, finden sich häufig Situationen mit
Konfliktpotenzial. Dies gilt besonders dann, wenn Veränderungen
anstehen. Spielregeln als Grundsätze der Zusammenarbeit helfen dabei,
Themen nicht eskalieren zu lassen. Grundsätzlich muss man sich aber
bewusst machen, dass Konflikte natürliche, notwendige und
konstruktive Prozesse des Teambildung sind: Jedes Team durchläuft die
vier gruppendynamischen Phasen „form-storm-norm-perform“.
Nur ein eingespieltes und gut vorbereitetes Team kann die T&T-Ziele
termingerecht und zur Zufriedenheit aller erreichen. Auch nicht zu
unterschätzen: Kontinuität im Team. Ständige Personalwechsel sind zu
vermeiden, sie bringen mehr Schaden als Nutzen.