Die Entscheidung über Erfolg oder Misserfolg einer Transition fällt schon in der Due Diligence, also der Phase im Ausschreibungsprozess, in der die Anbieter genau unter die Lupe genommen werden. Welche Stärken zeichnen die Provider aus, und wo liegen mögliche Schwächen? Wer sich an dieser Stelle nur auf die „hard facts“ konzentriert, der begeht bereits den ersten Fehler. Denn bei aller Berechtigung, die die Analyse der wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse der Anbieter hat, sind es in der Praxis oftmals weiche Faktoren, die sich positiv oder eben auch negativ auf die Transition auswirken, wie beispielsweise laufende Restrukturierungen oder Merger in der Providerorganisation. In die Bewertungsmatrix sollten daher unbedingt auch Kategorien wie „Anbietercharakter“ aufgenommen werden. Hier wird genau erfasst: Stehen sich Anbieter und Auftraggeber auf Augenhöhe gegenüber? Stimmt die Chemie zwischen den Beteiligten? Und passt die Unternehmenskultur des Providers zum beauftragenden Unternehmen?

Auf Auftraggeberseite gibt es im Vorfeld der Transition zu erledigende Hausaufgaben, die über die Vorbereitung einer geschickten Verhandlungstaktik hinausgehen: Die Retained Organisation als steuernde Schnittstelle zwischen Provider und Unternehmenseinheiten muss – neben einem dedizierten Projektteam für die Transition und Transformation (T&T) – frühzeitig stehen und die Führung übernehmen. Sie ist diejenige, die während der Vertragslaufzeit mit den Ergebnissen aus T&T leben muss und sollte daher so früh wie möglich aufgebaut und vor allem handlungsfähig im Transitionsprojekt gemacht werden. Eine ihrer Aufgaben besteht auch darin, dafür zu sorgen, dass der bisherige Provider in die Transition mit eingebunden wird, damit der Exit geregelt abgewickelt werden kann. Idealerweise ist das Projekt spiegelbildlich zum Neu-Provider organisiert, so dass inhaltliche Themen gemeinsam bearbeitet werden können.

Häufigste Hürden: Führung, Termine, Menschen

Zahlreiche T&T-Projekte in der Vergangenheit haben gezeigt, dass es in Unternehmen immer wieder dieselben Hürden sind, die es während der Transition zu nehmen gilt: Fehlende Führung, nicht haltbare Termine, Konflikte im Team und häufig: Beistellleistungen des Kunden.

Der neue Provider nimmt die Führungsrolle im Projekt nicht wahr

Der Erfolg eines Transitionsprojektes hängt maßgeblich davon ab, inwiefern der Provider seine Rolle als Projektverantwortlicher übernimmt. Er ist verantwortlich für die Erstellung der Konzepte, für die Implementierung der Systeme, für die operative „Readiness“ und schließlich für die Migration. Der Kunde stellt klassischerweise Informationen wie Schnittstellendokumentationen, testet und führt Abnahmen durch. Um die Transition erfolgreich zu beenden, muss der Provider also nicht nur seine eigenen, sondern auch die Leistungen des Kunden planen und steuern, das heißt: die Führungsrolle übernehmen.

Nicht selten jedoch liegt ein valider Projektplan erst nach mehreren Monaten eines bereits laufenden Transitionsprojektes vor. Oder die Termine von Meilensteinen bzw. Deliverables verschieben sich regelmäßig. Nach hinten, versteht sich.

Diese Führungslosigkeit kann unterschiedliche Ursachen haben: Das können Defizite im Projektmanagement-Framework sein, gegebenenfalls gepaart mit einer schwach ausgeprägten Führungskompetenz auf Seiten des Providers. Das können die mangelnde Einbindung des Provider-Projektleiters in die Vertragsvorgaben und als Folge davon unrealistische zeitliche Ziele sein. Es kann sich aber auch schlicht um Ressourcenknappheit, auf Kunden- wie auf Providerseite, handeln.

Auch wenn der Provider die Führung übernehmen soll, muss man immer im Hinterkopf behalten, dass es im ureigenen Interesse des Kunden ist, die Transition zum Erfolg zu bringen. Eine reine Konsumentenhaltung des Kunden wäre hier blauäugig bis fahrlässig und würde über kurz oder lang zum Scheitern – nicht nur der Transition, sondern auch der angestrebten Auslagerung des Betriebs – führen.

Folglich kann und muss der Kunde strukturell und methodisch unterstützen, wenn es erforderlich ist – meist mit Themen aus dem kleinen Projekt-Einmaleins:

• Die Meilensteine / Deliverables sind klar formuliert („Konzept ist abgenommen“) und für die Einreichung zur Abnahme ist ein entsprechender Termin gesetzt.
• Die gesamte Transition ist in Phasen gegliedert und mit Hauptmeilensteinen versehen, während nur die jeweils nächste Phase im Detail geplant ist.
• Das Projekt-Reporting orientiert sich an den kundenüblichen Templates und Vorgaben.
• Die formalen Vorgaben für Dokumentationen, wie Dateinamen, Versionierung, Inhaltsstruktur orientiert sich an den kundenüblichen Templates und Vorgaben.
• Ein Projekt-Support zum Aufsetzen der Planung, Tracken der Aktivitäten und für das Reporting wird eingesetzt.

Darüber hinaus muss die Projektinitiierung explizit geplant werden. Idealerweise sind die ersten Schritte schon in der Due Diligence festgelegt

Die Termine des T&T-Leistungsscheins sind nicht haltbar

Wer hat an der Uhr gedreht? Trotz sorgfältiger Planung und Vorbereitung ist es am Ende immer die Zeit, die im Projekt davon zu laufen droht. Wichtig in solchen Momenten: Das Hauptziel im Fokus behalten. Im Falle der Transition ist das die technische Migration, die termingerecht abgeschlossen werden muss.

Es empfiehlt sich, den T&T-Leistungsschein nicht mit Terminen überfrachten, sondern nur die wesentlichen Ziele zeitlich festzulegen (z.B. „Go Live des Systems xy“). Die weiteren dafür notwendigen Vorergebnisse, wie Abnahme Migrationskonzept, Abnahme Implementierung der Security oder erfolgreiche User-Acceptance Tests sind nur inhaltlich, aber nicht terminlich beschrieben; dies erfolgt mit dem Transitionsplan.

Sollte dann zum Beispiel der Go Live des Systems oder Services nicht termingerecht erfolgen, geht diese Verzögerung kommerziell zu Lasten des Providers, da die wenigen Termine mit einem Auszahlungsplan und gegebenenfalls Pönalen versehen sind und formal ein  vertraglicher Change erfolgen muss.

Auch wenn das Kundenprojektteam kooperativ agiert, muss das Kundenmanagement in der kommerziell-vertraglichen Thematik möglichst hart bleiben (es sei denn, der Kunde ist mit seinen Beistellleistungen im Verzug): Schließlich ist der Provider in der Verantwortung die Transition erfolgreich zu führen.

Das Team muss sich einspielen

Wo Menschen zusammentreffen, gibt es Reibung. Gerade dort, wo leistungsorientiert gearbeitet wird, finden sich häufig Situationen mit Konfliktpotenzial. Dies gilt besonders dann, wenn Veränderungen anstehen. Spielregeln als Grundsätze der Zusammenarbeit helfen dabei, Themen nicht eskalieren zu lassen. Grundsätzlich muss man sich aber bewusst machen, dass Konflikte natürliche, notwendige und konstruktive Prozesse der Teambildung sind: Jedes Team durchläuft die vier gruppendynamischen Phasen „form-storm-norm-perform“.

Nur ein eingespieltes und gut vorbereitetes Team kann die T&T-Ziele termingerecht und zur Zufriedenheit aller erreichen. Auch nicht zu unterschätzen: Kontinuität im Team. Ständige Personalwechsel sind zu vermeiden, sie bringen mehr Schaden als Nutzen.